Aprendendo no Jardim de Infância

John G. Drozdal* é presidente de uma empresa cuja proposta parece coisa de criança: fazer com que as pessoas se lembrem do que aprenderam no jardim de infância e apliquem esses valores na vida adulta.

O objetivo da Drozdal Company (http://www.drozdalcompany.com), especializada em assuntos relacionados a gerações no ambiente de trabalho, é ensinar as pessoas a resgatar aquilo que aprendem no começo da vida: como trabalhar e agir bem com os demais.

“As diferenças entre gerações estão impulsionando a necessidade de boas práticas organizacionais”, justifica ele. Drozdal também mantém dois blogs, www.workingwithothers.com e www.workingwithtwentysomethings.com com o mesmo objetivo.

Leia mais sobre suas idéias na entrevista a seguir.

Ines: Você poderia falar sobre o que o levou a fundar “The Drozdal Company”?

John: Comecei a pensar nisso ao final dos anos 80 e consegui lançar a empresa em 1991. Nos Estados Unidos, no jardim de infância, há uma categoria pela qual somos avaliados, chamada “trabalhar e agir bem com os demais.” Nós fazemos um julgamento sobre o quão bem as crianças pequenas conseguem lidar com isso. Uma grande parte do currículo e do aprendizado diz respeito a ensinar às crianças como trabalhar e agir bem com os demais. Por alguma razão, após aquele primeiro ano de escola, essa ênfase vai embora. As pessoas passam pelo colégio, pela universidade, se formam e aprendem como fazer as coisas. Depois, nós os jogamos no mercado de trabalho e pedimos a eles que “trabalhem e ajam bem com os demais”, e de alguma forma, eles esquecem como fazer isso.

Então eu queria fundar uma empresa para ajudar as pessoas a se lembrarem do que aprenderam no jardim de infância – como trabalhar e agir bem com os demais. Então, ao longo dos anos, eu realmente me foquei nessa atividade. Isso envolve ensinar aos líderes como liderar, gerentes a gerenciar, e equipes a trabalharem juntas de forma efetiva. Eu faço muitos treinamentos, gerenciamento e intervenção de equipes, e um pouco de coaching individual com meus clientes.

Comecei a pensar sobre assuntos relacionados ao ambiente de trabalho quando terminei o colegial. Ao me formar, estava em busca de trabalho para conseguir algum dinheiro antes de ir para a universidade. O diretor do colégio ouviu falar sobre uma vaga em uma empresa de abastecimento de água. Então eu fui para a entrevista e ele me contrataram de imediato. Minha tarefa para o verão seria organizar o sistema de arquivos.

No primeiro dia de trabalho, um rapaz mais velho me levou até o porão, em sua grande sala, repleta de arquivos por todos os cantos, numa desorganização total.

Ele disse “Ok, seu trabalho para o verão é organizar esses arquivos, talvez você possa querer vestir roupas velhas.” Essas foram todas as diretrizes que recebi, e fiquei sentado naquela sala pensando, “Eu realmente deveria ter aceitado aquele trabalho para pintar os extintores de incêndio, assim pelo menos veria os resultados.” Felizmente, um dos empregados diretos do rapaz desceu para ver um arquivo. Eu estava lá, e ele me perguntou por que eu parecia tão atônito. Então contei para ele, que disse, “Esse chefe não é muito bom.” Então, ele conseguiu me ensinar os princípios básicos de organização para que eu pudesse fazer meu trabalho, tarefa esta que o gerente deveria ter feito.

Quando você possui um novo funcionário, deseja ensiná-lo como fazer o trabalho, e muitos gestores são omissos nessa parte. De qualquer modo, ao longo do verão, as pessoas desciam, enquanto eu estava mexendo nesses arquivos, me contavam suas histórias de vida e falavam sobre o quanto eram infelizes no trabalho. Os assuntos que emergiam geralmente diziam respeito ao fato de não se sentirem parte do ambiente de trabalho, não se sentirem valorizados em relação às contribuições que haviam feito. Acho que foi aí que a semente foi plantada e eu comecei a pensar que talvez pudesse fazer a diferença nessa área e ajudar as pessoas a aprenderem como trabalhar juntas. Levou certo tempo até que eu tivesse experiência suficiente e me sentisse confiante sobre o que era capaz de fazer.

Além disso, em termos de diferenças entre gerações no ambiente de trabalho, existem sistemas de treinamento que funcionam para trabalhadores autônomos, mas não necessariamente para as outras gerações que estão surgindo, especialmente no modo como se deve ensiná-los.

Acho que um dos melhores exemplos que posso dar é a maneira como é feito o treinamento para médicos, particularmente nos Estados Unidos. É realmente um teste de resistência ver como você pode ficar tanto tempo sem dormir e ainda funcionar. O treinamento médico foi feito historicamente desse modo nos Estados Unidos. Agora as pessoas estão compreendendo que não é a melhor ideia ter alguém em sua 36ª hora de turno tomando uma decisão de vida ou morte sobre um paciente. Isso também se aplica à profissão de Direito. Os escritórios de advocacia contratarão empregados juniores e farão com que eles trabalhem ao máximo, pois foi assim que aconteceu sempre.

Penso que uma das coisas mais legais da geração Y é que ela está respondendo à pergunta “Por que você faz as coisas deste modo? Há um jeito melhor de se fazer isso.” Então este é conflito do jeito antigo em relação ao jeito novo de se fazer as coisas.

Ines: Como você vê a evolução do ambiente de trabalho com a entrada da nova geração de digitais nativos no mercado?

John: Penso que eles farão mudanças razoavelmente dramáticas. Assim como em muitos processos de mudança, você sempre terá resistência por parte das pessoas que serão afetadas por isso. Se olharmos historicamente para a maioria das mudanças sociais, sempre houve uma tendência a permanecer no modo conhecido de se fazer as coisas. Acho que as organizações sobreviventes e prósperas serão aquelas que conseguirem enxergar as novas idéias e os paradoxos. Em outras palavras, é uma via de mão dupla. Não se trata de trocar o velho pelo novo, ou aderir ao modo como as organizações sempre agiram. Trata-se de realmente unir ambas as tendências. São essas as organizações que irão sobreviver.

Ines: Você concorda que muitas pessoas têm falado sobre uma grande mudança na definição do que é um “funcionário”? Estamos caminhando em direção a um mercado de muitos funcionários autônomos no lugar daqueles que ficavam tradicionalmente o tempo todo na organização?

John: Estou assistindo isso acontecer. Penso que é muito cedo para ver como será essa reviravolta. No fundo, eu sou um freelancer. Acho que uma das coisas que precisei aprender sobre mim mesmo é que eu tenho DNA de um freelancer. Quando você trabalha por conta própria, pode parecer um pouco amedrontador. Você precisa procurar por trabalho o tempo todo. Alguns realmente se identificam com esse tipo de tarefa, e outros sofrem muitos problemas ao trabalhar assim. Então, não me sinto seguro em dizer que caminhamos para uma economia de autônomos. O que penso é que vivemos numa época em que a estrutura corporativa tradicional está sendo colocada em questão. O que pode acontecer é que as pessoas dentro da organização estão procurando por mais liberdade para criar dentro da estrutura empresarial.

Ines: De que forma a sua experiência em psicologia social, associada aos conhecimentos em negócios ajudaram você a lidar com as gerações no ambiente de trabalho?

John: Estou fascinado pelo modo como podemos aprimorar os relacionamentos em geral, mais especificamente as relações no espaço de trabalho. Para mim, isso diz respeito a três coisas. 

1) Auxiliar as pessoas a estarem conscientes de quem elas são. Essa autoconsciência tem a ver com seu estilo de vida, pontos de vista, paradoxos e competências. 

2) Estar aberto a compreender o ponto de vista das outras pessoas, seus estilos, e o jeito como elas trabalham. 

3) Ter o desejo de achar um campo em comum com o outro sem emitir julgamentos.

Quando eu estava na graduação, minha tese era em uma área da psicologia social chamada “Teoria da Atribuição”. A teoria diz respeito à maneira como nós julgamos as pessoas pelas aparências ou pelo que elas dizem inicialmente. Com base em meus estudos, entendi que as pessoas estavam de fato julgando pelas aparências.

Eu acho que, ao percebermos que agora há quatro gerações no mercado de trabalho, podemos nos sentir culpados por fazer julgamentos estereotipados sobre as pessoas. Vemos isso o tempo todo, com os boomers, por exemplo, assistindo à geração Y chegar ao ambiente de trabalho com tatuagens, piercings e havaianas. Eles criam toda uma série de suposições sobre aquela pessoa. Quando, de fato, se eles realmente ouvissem os indivíduos e tivessem tempo para conhecê-los, veriam que eles podem oferecer contribuições extremamente positivas ao ambiente de trabalho.

O reverso disso é que a geração Y também chegará à organização vendo essas pessoas com cabelos brancos ou carecas, supondo que elas sejam muito velhas. “Eles deveriam ir embora agora, e deixar que tenhamos a nossa vez.”

Meus conhecimentos em psicologia realmente me fizeram apreciar a condição humana e o fato de que cada um possui um presente a ser trazido ao ambiente de trabalho. Se simplesmente tivermos tempo para entender qual é esse presente, podemos ter ambientes de trabalho muito mais produtivos.

Ines: O que você pensa sobre essa ideia de um “gap cerebral” entre os digitais nativos e os digitais imigrantes?

John: Eu quero prefaciar minha resposta. Tenho pensamentos, mas eles não têm a ver necessariamente com a minha área de expertise. Acho sim que há uma certa crença de que os digitais nativos são atraídos de forma diferente. Há uma diferença no modo como os digitais nativos processam a informação. A metáfora que penso ser muito útil é que, para os digitais nativos, a tecnologia é sua primeira linguagem; para a geração X é sua segunda língua e eles são muito fluentes nisso; para os boomers, é como aprender uma língua tardiamente na vida. É algo que pode ser feito, mas demanda um grande esforço.

Ines: Muitos dos assuntos que você tenta solucionar são produtos das diferenças entre gerações ou independentes disso?

John: Acredito que seja uma combinação de ambos. Penso que, para auxiliar as gerações a trabalharem efetivamente no ambiente de trabalho, todas elas devem ser autoconscientes, entender o ponto de vista dos demais, e ter o desejo de trabalharem juntas. Mas eu acho que quando você possui essas diferenças entre gerações, é como qualquer outra diferença no espaço de trabalho: elas aumentam a necessidade de boas práticas organizacionais.

Uma das coisas com as quais me deparo, muitas vezes, é a geração Y dizendo que eles realmente desejam que seus gestores os gerenciem. Mas uma das coisas que todo gestor teme é ser visto como um “micro-gerente”. Isso não diz respeito a gerações, vai muito além.

Como um resultado desse medo, os gerentes farão coisas para não supervisionar em excesso. A geração Y está dizendo, “Eu quero aprender, eu preciso de mais feedback sobre o que estou fazendo, eu gostaria de um pouco mais do seu tempo.” O que a geração Y está fazendo é questionar os gestores para que estes ofereçam o que eu chamo de “boas práticas de gestão”, dedicando mais tempo aos seus funcionários, descobrindo o que eles precisam para ser mais efetivos, e oferecendo algo para que essa efetividade aconteça. As diferenças entre gerações estão impulsionando a necessidade de boas práticas organizacionais.

Ines: As pessoas que eu entrevistei parecem estar à frente de um dilema a respeito de haver ou não, de fato, um sério gap entre gerações. Qual o seu ponto de vista?

John: Penso que as organizações passarão por mudanças, e elas realmente não terão escolha. As gerações mais jovens irão substituir alguns dos funcionários mais antigos. É preciso haver um diálogo entre as gerações mais velhas e as mais novas. As gerações mais recentes estão trazendo novas idéias, um novo modo de trabalhar, e um ponto de vista completamente inovador sobre o que é o mundo. A geração mais antiga se sente um peixe fora d´água. O que reduz a tensão é minimizar o medo que essas gerações têm de deixar de lado o jeito antigo de fazer as coisas, respeitando a experiência que elas podem nos passar.

O que também é interessante é que a geração Y está chegando ao ambiente de trabalho e fazendo as perguntas que os baby boomers gostariam de ter feito. Por exemplo, em relação ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, osboomers não se sentiam necessariamente felizes sendo workaholics. Mas não se sentiam seguros para quebrar o ciclo.

Além disso, a geração que está mesmo esquecida é a X. Eles estão se perguntando por que as pessoas colocam toda essa ênfase na geração Y. Eles dizem “E nós?”. A geração X é um produto de casas de pais solteiros, ou de duas casas diferentes, então eles aprenderam a ter resiliência e trouxeram essa independência para o ambiente de trabalho. Há uma tensão entre as gerações X e Y, à qual muitos não estão prestando atenção. A geração X está perdida no meio da conversa e eu acho isso um erro. O funcionário da geração X também precisa ser reconhecido em termos das contribuições que ele podem trazer. Até mesmo no modo como falamos sobre essa geração, utilizando a letra “X”. Há 26 letras no alfabeto e nós utilizamos aquela que tipicamente significa “algo desconhecido”…

Ines: Você começou recentemente o blog, “Working with twenty something´s.” Fico curiosa para saber o motivo desse blog ser separado do “working with others”. Você poderia contar porque está trabalhando nesses dois blogs?

John: Quando eu estava saindo da universidade, o termo usado era “gap entre gerações”. Eu estava vivenciando muitas coisas que a geração Y está vivendo hoje. Queria criar um fórum para auxiliar essa geração a fazer uma transição bem-sucedida em direção ao mundo do trabalho, e promover insights, falar sobre oportunidades e criar um diálogo. Trabalhar com os outros é também trabalhar nos relacionamentos em geral. Queria utilizar o “working with twenty something´s” para enxergar as diferenças entre gerações e o modo como elas impactam nas relações de trabalho. Realmente vejo uma oportunidade no desenvolvimento de tais relações. Com minha experiência de vida, sinto que essa é uma oportunidade de retribuir e aconselhar, além de ajudar essa geração mais jovem a não cometer os mesmos erros que eu.

Ines: Em um dos posts no seu blog, você menciona a perspectiva de um articulista do jornal “Christian Science Monitor”. O artigo argumenta que “O diabo veste Prada” é um filme sobre a transição dessa geração para o mundo adulto. Você concorda? Isso também mostra o caminho desde “A primeira noite de um homem”, até “Negócio Arriscado”, chegando em “O diabo veste Prada”, em termos de filmes que apresentam essa transição para o mundo adulto?

John: Posso afirmar sobre a geração dos boomers, pois, certamente, todos eles conhecem a fala em “A primeira noite de um homem” sobre plásticos. É aquela cena famosa, quando Benjamim se forma na universidade e alguém chega até ele dizendo, “Tenho uma palavra para você… plásticos.” Esse é o tipo de estrutura corporativa na qual se deve investir.

Se você aceita que a geração X é bem independente e teve que lutar por si mesma, o filme “Negócio Arriscado” ilustra essa exploração completamente livre em direção à independência.

Com “O diabo veste Prada”, posso ver como o filme capta alguns temas relacionados a essa geração. Se você olha para os amigos de Andy, eles são um grupo muito heterogêneo. Uma das coisas que eu adoro na geração Y é que a diversidade não é um tabu para eles. Eles cresceram com a diversidade. Têm amigos de diversos cantos. A outra coisa que é realmente interessante é a tensão de estar emaranhado em meio ao sucesso, quase vendendo sua alma para a corporação. É o balanço entre a vida profissional e pessoal que vem à tona de forma austera. Será esse o filme essencial em termos da transição de uma faixa de idade para outra? Eu não sei. Mas ele ilustra diversos conflitos da geração Y. Vejo as pessoas dizendo que esse é o filme sobre o significado dessa transição para a geração Y.

* Dr. Drozdal é formado pela Universidade de Princeton com bacharelado em Psicologia Social, e possui mestrado e MBA pela Universidade de Minnesota. Ele completou seu Ed.D na Universidade de St. Thomas em St. Paul, Minnesota. De 1988 a 2005, Dr. Drozdal atuou como professor adjunto no Programa de MBA Executivo na Escola de Negócios da Universidade de St. Thomas em Minneapolis, Minnesota, e também lecionou na Anderson Schools of Management da Universidade de New Mexico. Nos últimos anos ele tem contribuído como convidado em vários jornais incluindo o Albuquerque (NM) Journal e o Rio Rancho (NM) Observer.

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